企業(yè)集團的資金管理

企業(yè)集團資金管理內(nèi)涵。企業(yè)集團指的是以實力雄厚的大型企業(yè)為核心，聯(lián)結(jié)多個事業(yè)、企業(yè)單位，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的經(jīng)濟上統(tǒng)一控制，但在法律上各自獨立的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。廣義上講，企業(yè)集團資金管理是投資、籌資、現(xiàn)金流、營運資金、資本營運和資金運作等；狹義上講，資金管理是運用和資金籌集、監(jiān)控和貨幣資金調(diào)度，重點是管理現(xiàn)金流。企業(yè)資金流的控制是對資金的管理。

資金管理的內(nèi)容。一是資金來源管理。一個企業(yè)資金的籌集對于該企業(yè)的影響力極大，如果說該企業(yè)起始資金不是很高，但是在后來的交易中獲得了加大的效益，才會更能顯示出該企業(yè)的活力。集團公司是企業(yè)集團的核心層。確定資金籌措戰(zhàn)略是籌資管理的重點。二是資金投放管理。集團公司資金投放是投入資金于項目、經(jīng)營活動或產(chǎn)業(yè)中去的做法。作為全方位工作的投資管理，它包括了企業(yè)的經(jīng)濟項目，并適當(dāng)?shù)剡\用了企業(yè)資金，重視企業(yè)資金的配置。三是營運資金管理。營運資金，從會計的角度看，流動負債與資產(chǎn)的差額擁有著相當(dāng)重要的作用，他們的關(guān)系反映著企業(yè)的債務(wù)償還能力，這一點對財務(wù)管理人員來講有著相當(dāng)重要的意義。適當(dāng)運轉(zhuǎn)經(jīng)營有限資金，可以增加本公司的收益，投資者利用好這一點，就可以使用最小的資金賺更多的錢。

我國企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀分析

資金管理現(xiàn)狀中的積極方面。企業(yè)管理的發(fā)展在我國的歷史不是很久，所以總體水平不高，但是也有部分大型企業(yè)走在前面，擁有著前衛(wèi)的管理技術(shù)和方法。我們通過分析，可以總結(jié)出如下具體方面：一是對公司的收支管理進行統(tǒng)一審核批準(zhǔn)，各子公司所有的收入和支出都要由母公司的專人管理和負責(zé)，年度總評應(yīng)一步一步來，不可越級。先由總公司做好相關(guān)預(yù)算，然后由總公司進行具體分配和合理調(diào)整。

二是對資金的管理，應(yīng)該選擇集中管理的方式去處理，雖然不是絕對的集中，但要滿足管理需要。一方面，賬戶統(tǒng)一記錄。賬戶集中對單位賬戶的統(tǒng)一記錄，賬戶變更、關(guān)閉、開設(shè)按公司的工作流程辦理，強制取消與功能重復(fù)或經(jīng)營無關(guān)的賬戶，嚴(yán)格限制私立銀行賬戶。對于外企銀行的投資要注意核定最高存款，超出部分按時匯賬戶，保證資金運轉(zhuǎn)的有效利用，避免業(yè)務(wù)違規(guī)操作風(fēng)險。另一方面，集中處理現(xiàn)金。對于現(xiàn)金的管理，要將融資權(quán)和銀行賬戶集中，現(xiàn)金管理才能有效實施。就我國當(dāng)前的外匯管理而言，我們國家還沒有達到海內(nèi)外一體化的管理模式。要想實現(xiàn)管理模式的很好融合，還需要進行轉(zhuǎn)變，在國內(nèi)內(nèi)部財務(wù)公司建立現(xiàn)金平臺，將海外單位剩余現(xiàn)金余額，通過與銀行合作，將資金集中在單位現(xiàn)存的資金空缺上。

三是資金轉(zhuǎn)運的目的是為了讓公司獲得更大的效益。通過公司內(nèi)部的資金調(diào)劑，為公司獲得相關(guān)效益，在資金分配和協(xié)調(diào)的問題上，公司應(yīng)將資金轉(zhuǎn)運到公司缺口上，合理分配。對一些存在風(fēng)險的投資要爭取將風(fēng)險率降到最低，將效益最大化，其中要特別注意資金在運轉(zhuǎn)中的安全。內(nèi)部資金的使用原則應(yīng)遵循“整體分配，最大效益”，合理采用市場運作模式，防止企業(yè)對外投資和資金運作，禁止對外開放國債和證券交易，應(yīng)由公司統(tǒng)一討論而決定對外投資工作。

資金管理中存在的問題。一是管理程序紊亂，投資風(fēng)險過大。高層管理不嚴(yán)格，低層管理不給力，導(dǎo)致上級獲取財務(wù)的信息不全且存在錯誤的信息，致使監(jiān)督和管理出現(xiàn)了很大的問題，所以必須將管理統(tǒng)一化。下級業(yè)務(wù)員沒有按相關(guān)規(guī)定工作，對投資、開支、提前提支工資的情況沒有做到具體化和責(zé)任制。對于在對外投資中，投資者應(yīng)注意做好全面調(diào)查和分析，做好投資前準(zhǔn)備。同時注意購買相關(guān)投資保險，以確保風(fēng)險能降至最小。因為資金管理不夠科學(xué)，進而使很多公司經(jīng)營發(fā)展、戰(zhàn)略執(zhí)行得不到可靠的保證，不僅使企業(yè)的發(fā)展存在問題，而且嚴(yán)重影響了公司的運營。

二是資金散亂，使用效率低下。由于很多子公司都存在著開戶的現(xiàn)象，繼而出現(xiàn)了資金失控的局面。一些集團子公司成立的賬戶，多則幾千。如果說一個戶頭上是3～5萬元，幾百個戶頭加起來就是上千萬，造就的后果就是資金管理嚴(yán)重失控。另外，由于投資者決策隨意，沒有考慮自身情況和公司發(fā)展前景，盲目投資，結(jié)果會因資金分配不合理，貨款拖欠十分嚴(yán)重，產(chǎn)品生成效率下降，最后使企業(yè)信用率和公司盈利狀況大幅度下降。

三是規(guī)章制度不完善，資金管理有章無序。很多集團還沒有完善預(yù)算規(guī)章制度，部分公司雖有相關(guān)的制度但不完整，也沒有具體的法律程序來保護它，資金的收支也沒有做具體統(tǒng)一管理，使用混亂，讓預(yù)算如同虛構(gòu)。

四是管理方式和手段落后。很多企業(yè)組成不清楚，資金股份分配不明確，對員工考核方式?jīng)]有具體方案，工作時間沒有達到法定標(biāo)準(zhǔn)，不符合科學(xué)管理方案。多數(shù)企業(yè)在各子公司之間還使用口頭匯報的方法來反映企業(yè)財務(wù)狀況與經(jīng)營管理情況，由于財務(wù)報表編制不實，會計核算隨意性大，另外還受人為因素的限制，會計報表不能如實地反映公司的實際經(jīng)營狀況和問題所在。很多集團還沒創(chuàng)立電子計算機財務(wù)信息核算、傳遞、監(jiān)控系統(tǒng)與查詢，集團公司很難準(zhǔn)時了解各子公司的財務(wù)動態(tài)，效率低下、信息滯后的問題十分廣泛。最終，導(dǎo)致管理相關(guān)的規(guī)章制度不可行，沒有現(xiàn)實意義，使管理的程序不流暢，致使管理處于被動狀況。

改善我國企業(yè)集團資金管理的對策

加強監(jiān)督管理。首先，要以全面預(yù)算管理為主。加強全面預(yù)算管理，以“全面預(yù)算”為依據(jù)，結(jié)合資金管理和預(yù)算管理，使資金調(diào)度、資金平衡管理、融資管理都落到實處，滿足預(yù)算的基本要求，確定集團公司資金需求量，使集團公司在資金集中管理中得到合理應(yīng)用，分配切實可行。

其次，要完善財務(wù)管理機制，防范財務(wù)風(fēng)險。對于一個企業(yè)而言，財務(wù)管理有著重要的意義，一個企業(yè)要發(fā)展，就必須要注重投資，而投資就會面臨著風(fēng)險，對此為了公司的發(fā)展，我們必須要將現(xiàn)實和公司的具體情況聯(lián)系起來，將實際管理制度科學(xué)化和統(tǒng)一化，以下便是對該內(nèi)容的具體規(guī)劃：要制定好一系列的企業(yè)管理制度和資金管理流程，加強資金防范意識，使其落實到每一個參與管理的人員，不僅明確相關(guān)的資金數(shù)額，還要落到具體資金使用理由，以及相關(guān)規(guī)章制度和具體步驟，優(yōu)化資金配置制度，將財務(wù)管理機制做到確實可行，有據(jù)可依。要通過科學(xué)的管理，避免人為因素的干擾，提高員工素質(zhì)，完善管理內(nèi)部控制，加強考核制度，采用財務(wù)會計主管委派制。要對資金管理做到百分百無誤，對相關(guān)的票據(jù)、憑證、印章和密押器等也要保證準(zhǔn)確無誤，都要進行全過程監(jiān)控和管理，對未達賬目加強監(jiān)督，保證資金安全。要通過引入銀行信貸管理方式，具體分析，預(yù)測信貸風(fēng)險，加強員工責(zé)任意識，改善信用度，降低信貸風(fēng)險，保證資金安全。要成立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)督組織，完善監(jiān)督系統(tǒng)相關(guān)的設(shè)施。要加強監(jiān)督檢查和審計，及時發(fā)現(xiàn)問題并處理解決，同時對其問題進行反思和落到實處的管理，對相關(guān)人員統(tǒng)一報表審計，確保得到高質(zhì)量的會計信息。

科學(xué)全面地管理資金。首先，要加強對子公司的管理。對于子公司的管理，母公司要逐步撤銷對子公司的周轉(zhuǎn)金和長期供給支持，使子公司逐步獨立化，實現(xiàn)真正自主經(jīng)營，自我發(fā)展，從而提高企業(yè)的整體效益。其次，要以資金的結(jié)算為依據(jù)，將賬戶集中處理，進行統(tǒng)一資金結(jié)算。資金的結(jié)算影響著資金的有效利用，資金管理結(jié)算決定著公司的效應(yīng)，改變資金結(jié)算形式，需從資金收支流程的控制開始。其一是分公司的收入和支出完全由總部管理；其二，集中公司總部的一系列管理，采取不同方法應(yīng)對，實現(xiàn)企業(yè)資金結(jié)構(gòu)的適當(dāng)調(diào)整及員工的增減和分流等，進而使資金、債務(wù)和投資三者科學(xué)地結(jié)合，達到高度的平衡模式。

健全規(guī)章制度。要建立核算跟蹤體系，改革業(yè)務(wù)考核辦法。一是創(chuàng)建全面的資金跟蹤監(jiān)控體系，通過電算化將核算細分成三級核算，將核算具體到個人。二是以收付實現(xiàn)制對業(yè)務(wù)員進行實現(xiàn)制考核，并以此作為獎懲依據(jù)，從而保證貨款安全，及時調(diào)整資金周轉(zhuǎn)，增加利潤。要強化責(zé)任制，健全逾期賬款催收制度和獎懲辦法。對于財會部門提供的逾期未收回的賬款應(yīng)該明確清楚，逾期理由要合理，做到誰逾期誰催收，對于積極、主動盡快收回貨款的人員應(yīng)給予相關(guān)獎賞，增加員工的積極性，實現(xiàn)強化責(zé)任制。

改進管理方式和手段。一是將企業(yè)人員流動統(tǒng)一審計管理，做到人人各明其職、各負其責(zé)。二是在業(yè)務(wù)往來中，完善客戶調(diào)查方式，對客戶進行客觀公正的評定，建立統(tǒng)一客戶資料，由專人管理。三是嚴(yán)格遵守公司規(guī)定，掌握結(jié)算方式，抓緊放賬額度，加強公司對放賬管理，積極運用信用保險，減少貿(mào)易風(fēng)險。四是對合同簽訂、審核以及審批的管理，特別注意規(guī)范格式和內(nèi)容，防止一些不合法公司從中取巧，利用合同漏洞給公司帶來不必要的麻煩，出現(xiàn)問題要及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報。

（作者單位：江西財經(jīng)大學(xué)國際經(jīng)貿(mào)學(xué)院）

責(zé)編/張蕾