兩地城市治理績效評(píng)估的比較

網(wǎng)格化管理系統(tǒng)與CitiStat系統(tǒng)的共性特征

首先，兩者都注重利用問題信息開展績效評(píng)估。績效評(píng)估發(fā)揮作用有賴于及時(shí)收集并反饋公共服務(wù)提供的問題信息。網(wǎng)格化管理系統(tǒng)和CitiStat系統(tǒng)都注重通過專門渠道收集問題信息，并利用問題信息對(duì)各部門履行職責(zé)進(jìn)行即時(shí)監(jiān)督。

其次，兩者都設(shè)有專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)績效評(píng)估工作。網(wǎng)格化管理系統(tǒng)設(shè)有獨(dú)立于各部門之外的監(jiān)督指揮中心，負(fù)責(zé)對(duì)社會(huì)治理和公共服務(wù)供給進(jìn)行監(jiān)管。CitiStat系統(tǒng)設(shè)有績效評(píng)估辦公室，專門負(fù)責(zé)績效數(shù)據(jù)分析。

再次，兩者都提升了部門回應(yīng)性和公共服務(wù)效率。網(wǎng)格化管理系統(tǒng)依靠監(jiān)督員和熱線電話獲取問題信息，促使公共部門及時(shí)回應(yīng)并處置問題。巴爾第摩市依靠熱線電話收集問題信息，同時(shí)依賴部門提交績效數(shù)據(jù)。為提升績效水平，各部門不得不主動(dòng)改進(jìn)公共服務(wù)質(zhì)量。

最后，兩者都受到廣泛關(guān)注，并引起其他城市仿效。在中國，2005年，建設(shè)部向各省、自治區(qū)、直轄市建設(shè)廳下發(fā)文件，決定在全國推廣北京市網(wǎng)格化管理模式。此后，上海、天津、重慶、深圳、南京、成都等城市紛紛仿效。目前，全國有200多個(gè)城市建立了網(wǎng)格化管理系統(tǒng)，形成了中國特色的市政績效評(píng)估模式。巴爾第摩市在建立CitiStat系統(tǒng)后，美國很多城市也派代表前往訪問、考察和學(xué)習(xí)，一些國外城市也慕名前訪。

網(wǎng)格化管理系統(tǒng)與CitiStat系統(tǒng)的差異性

首先，兩者收集績效信息的基本途徑不同。網(wǎng)格化管理系統(tǒng)主要依靠監(jiān)督員巡邏并報(bào)告問題信息。在朝陽區(qū)網(wǎng)格化管理系統(tǒng)立案監(jiān)督的各類問題中，熱線電話反映的問題只占7%。而巴爾第摩市CitiStat系統(tǒng)主要依靠公眾投訴收集問題信息，大多數(shù)績效信息來自于非緊急救助熱線。

其次，兩者開展績效評(píng)估的信息應(yīng)用不同。網(wǎng)格化管理的績效評(píng)估信息主要反饋給執(zhí)行部門，著眼于在部門內(nèi)部改進(jìn)資源配置和治理手段。而巴爾第摩市CitiStat系統(tǒng)的績效評(píng)估信息則主要直接反饋給決策層，每兩周召開一次市政績效會(huì)議，市長和各部門負(fù)責(zé)人共享績效數(shù)據(jù)。

最后，兩者的運(yùn)行成本差異較大。網(wǎng)格化管理聘有較大規(guī)模的監(jiān)督員隊(duì)伍，加上監(jiān)督指揮中心的管理人員、信息平臺(tái)和熱線電話的工作人員，整個(gè)系統(tǒng)的人員成本較大。此外，網(wǎng)格化管理需要開發(fā)管理信息系統(tǒng)、購買大量硬軟件設(shè)備，中等規(guī)模城市的初始投入都要達(dá)幾千萬元。而巴爾第摩市CitiStat系統(tǒng)的雇員一直穩(wěn)定在6-8人，初始投入和日常維護(hù)成本都比較低。

完善城市治理績效評(píng)估系統(tǒng)的建議

北京市網(wǎng)格化系統(tǒng)和巴爾第摩市CitiStat系統(tǒng)都顯著地提升了政府回應(yīng)性和公共服務(wù)效率。兩者的區(qū)別在于，網(wǎng)格化管理系統(tǒng)偏重于內(nèi)部控制，主要通過監(jiān)督員巡查上報(bào)獲取問題信息，而CitiStat系統(tǒng)注重于公眾滿意度評(píng)價(jià)。城市治理既要強(qiáng)化內(nèi)部控制，提升行政效率，也要關(guān)注不同社會(huì)群體的需求、意見和評(píng)價(jià)，提升公眾滿意度。鑒于此，城市治理績效評(píng)估有必要擴(kuò)大公眾參與，兼顧內(nèi)部控制和外部責(zé)任的價(jià)值訴求，實(shí)現(xiàn)政府執(zhí)行力與公信力相統(tǒng)一。

首先，城市治理需要整合部門熱線電話，設(shè)置便于公眾參與的統(tǒng)一的政府熱線。目前，我國城市普遍設(shè)有多個(gè)熱線號(hào)碼，基本上是每個(gè)部門一條熱線，公眾記住這些熱線號(hào)碼很困難。美國城市治理的一個(gè)有益經(jīng)驗(yàn)是，每個(gè)城市僅設(shè)兩條熱線電話，一條是緊急救助熱線“911”，另一條是非緊急救助熱線“311”。這樣，通過匯總公眾撥打政府熱線反映的問題信息，可獲得各類投訴的數(shù)量和處置結(jié)果，可對(duì)市政部門進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，促使其提升回應(yīng)性和公眾滿意度。北京市朝陽區(qū)通過整合熱線電話，設(shè)置統(tǒng)一的非緊急救助熱線“96105”，為方便公眾參與做出了積極探索。

其次，定期集成部門績效數(shù)據(jù)，建立常態(tài)化的績效評(píng)估機(jī)制。推進(jìn)市政績效評(píng)估工作，需要及時(shí)匯總部門績效信息，通過績效評(píng)估幫助各部門發(fā)現(xiàn)問題。目前，我國很多城市已經(jīng)建立網(wǎng)格化管理系統(tǒng)，但尚不能周期性地匯總績效數(shù)據(jù)，發(fā)布部門績效評(píng)估報(bào)告。巴爾第摩市每兩周召開一次市政績效會(huì)議，當(dāng)場演示各部門在過去兩周的績效數(shù)據(jù)，市長據(jù)此進(jìn)行決策，并要求低績效部門進(jìn)行追蹤管理。這種常態(tài)化的績效評(píng)估機(jī)制，為強(qiáng)化部門責(zé)任和提升公共服務(wù)質(zhì)量提供了有效的制度保障。

再次，改進(jìn)績效評(píng)估辦法，提升績效評(píng)價(jià)的權(quán)威性。目前，我國城市網(wǎng)格化管理系統(tǒng)開展績效評(píng)估的普遍做法是，根據(jù)各街道（部門）被立案監(jiān)督的問題數(shù)量進(jìn)行績效大排名。由于各街道的轄區(qū)面積和人口規(guī)模差異很大，不同機(jī)構(gòu)的職責(zé)也迥然相異，簡單地根據(jù)發(fā)案量進(jìn)行績效排名，顯然缺少科學(xué)性。巴爾第摩市開展績效評(píng)估的基本經(jīng)驗(yàn)是，各部門主要與自身過去的績效數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，以識(shí)別績效改進(jìn)狀況。

最后，強(qiáng)化績效結(jié)果應(yīng)用，促使各部門改進(jìn)日常管理。政府績效評(píng)估的目的是通過績效測量和評(píng)價(jià)，促使各部門改進(jìn)決策和管理，強(qiáng)化過程管理和結(jié)果控制，提升公眾滿意度。只有提高績效評(píng)估的公開性和應(yīng)用性，才能從根本上提升各部門的責(zé)任意識(shí)，提升部門回應(yīng)性和公共服務(wù)質(zhì)量。

 （作者為中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授，公共財(cái)政與公共政策研究所副所長）