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萬(wàn)科拒絕“熵死”

熵的概念最早起源于物理學(xué),用于度量熱力學(xué)系統(tǒng)的無(wú)序程度。有觀點(diǎn)認(rèn)為,企業(yè)的發(fā)展規(guī)律也符合熱力學(xué)第二定律,即隨著熵值的增加會(huì)最終走向混亂和死亡。

7年前,拒絕“熵死”的萬(wàn)科決定變革。今天,它已走進(jìn)了無(wú)人區(qū)。

平衡是登山需要掌握的重要技能之一,萬(wàn)科集團(tuán)董事會(huì)主席郁亮早早就意識(shí)到了這一點(diǎn)。在攀登珠穆朗瑪峰之前,他花了很多時(shí)間在平衡訓(xùn)練上。

像巧合又像隱喻,平衡對(duì)于今天的萬(wàn)科集團(tuán)來(lái)說(shuō)如此重要。

當(dāng)?shù)禺a(chǎn)進(jìn)入“白銀時(shí)代”,“黃金時(shí)代”的經(jīng)驗(yàn)就不再適用了。“過(guò)去萬(wàn)科只要‘補(bǔ)短板’就行,銷(xiāo)售不好抓銷(xiāo)售,設(shè)計(jì)不好抓設(shè)計(jì)。今天恐怕不是這樣了,你得更加均衡地考慮事情。”郁亮說(shuō)。

“活下去”——2018年,萬(wàn)科喊出了這樣的口號(hào)。

可它并沒(méi)有在死亡線(xiàn)上掙扎——雖然從規(guī)模上講,它已不再是行業(yè)“老大”,但若用規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)、資本回報(bào)3項(xiàng)指標(biāo)綜合衡量,萬(wàn)科依然是一家優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)。

它只是被危機(jī)感驅(qū)使——為了“活得好,活得久”,企業(yè)必須建立“管理死亡”的能力,這是登山給郁亮的啟示。

圍繞“活”字,過(guò)去7年里,萬(wàn)科回答了兩個(gè)問(wèn)題。其一是,行業(yè)“天花板”已經(jīng)觸手可及,企業(yè)的第二條增長(zhǎng)曲線(xiàn)在哪里?另一個(gè)問(wèn)題也非常緊迫,“熵死”是不是企業(yè)的宿命?要知道,世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命只有40年。到今年,萬(wàn)科已經(jīng)35歲了。

熵的概念最早起源于物理學(xué),用于度量熱力學(xué)系統(tǒng)的無(wú)序程度。任正非曾用其來(lái)解析企業(yè)問(wèn)題。他認(rèn)為,企業(yè)的自然法則也符合熱力學(xué)第二定律,即隨著熵值的增加最終走向混亂和死亡。

萬(wàn)科拒絕“熵死”。

變革是從2012年開(kāi)始的,沿著一條主線(xiàn)向前推進(jìn),“戰(zhàn)略—機(jī)制—文化—組織—人”五位一體。在最初的5年里,變革集中在前兩個(gè)維度,首先是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,然后是建立事業(yè)合伙人機(jī)制。2018年,當(dāng)共識(shí)被建立起來(lái),變革的節(jié)奏明顯加快,戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織等均在這一年里發(fā)生了迭代。

歡迎加入光榮小組

是時(shí)候了。郁亮覺(jué)得,“該總結(jié)一下萬(wàn)科的文化價(jià)值觀了”。

這個(gè)念頭是在2017年初形成的。一方面,前5年的探索已經(jīng)形成了不少經(jīng)驗(yàn);另一方面,接下來(lái)的變革要深入組織內(nèi)部,即“深水區(qū)”。

“僅強(qiáng)調(diào)我的想法是沒(méi)有意義的。如果沒(méi)有形成共識(shí),大家不朝一個(gè)方向使勁,一定會(huì)出問(wèn)題的。”郁亮說(shuō)。

5月2日,一個(gè)名為“光榮”的小組開(kāi)了第一次會(huì)。此后的半年時(shí)間里,他們一共開(kāi)了15次會(huì),最頻繁的時(shí)候一周一次。討論的主題是事業(yè)合伙人機(jī)制,每次都會(huì)將成員打散,混編成幾個(gè)小組開(kāi)展討論。

研討會(huì)一般會(huì)在中午召開(kāi),通常持續(xù)到晚上,討論陷入膠著時(shí)也會(huì)開(kāi)到半夜。因?yàn)樽h題很宏大,也可以說(shuō)很務(wù)虛,有人開(kāi)始懷疑開(kāi)會(huì)的意義。“我們是不是討論得太多了,我們還有好多仗要打,好多事要做。”

但是,光榮小組“外腦”、中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授周禹認(rèn)為,“共識(shí)一點(diǎn)都不抽象,形成共識(shí)的工作十分重要。企業(yè)內(nèi)部總有些高頻張力問(wèn)題被持續(xù)爭(zhēng)論,莫衷一是,頂層的共識(shí)會(huì)提供直接而明確的答案,從而為企業(yè)的具體行為提供指引。沒(méi)有共識(shí),頂層的戰(zhàn)略思路會(huì)在縱向傳導(dǎo)中摩擦消解;在局部的爭(zhēng)論中被延宕消耗。當(dāng)組織越來(lái)越鈍化、反應(yīng)越來(lái)越惰化,企業(yè)就開(kāi)始走向衰敗——這就是大企業(yè)病。”

2017年底,光榮小組“大收口”,廣泛討論最終凝練成為一本小冊(cè)子。小冊(cè)子幾乎回答了企業(yè)的所有問(wèn)題。它分為六個(gè)章節(jié),包括事業(yè)追求、核心價(jià)值觀、制度安排、經(jīng)營(yíng)管理方針、事業(yè)合伙人、事業(yè)合伙組織等,連順序都是經(jīng)過(guò)精心考慮的。

郁亮認(rèn)為,這本小冊(cè)子只是開(kāi)始,它的內(nèi)涵還將在實(shí)踐中不斷豐富,所以第一版《事業(yè)合伙人綱領(lǐng)》被稱(chēng)為0.995版。他相信,將來(lái)一定會(huì)有1.0版,甚至2.0版。

當(dāng)《事業(yè)合伙人綱領(lǐng)》作為大的共識(shí)被建立起來(lái)后,變革的阻力就小了很多。

加法比減法更難做

2018年,戰(zhàn)略檢討成為萬(wàn)科貫穿全年的動(dòng)作主線(xiàn)。

變化在年初就出現(xiàn)了。在3月份舉行的業(yè)績(jī)推薦會(huì)上,郁亮宣布,萬(wàn)科有了新的戰(zhàn)略定位——城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商。

相比于2012年提出的城市配套服務(wù)商,新定位只能算是一次“小升級(jí)”。萬(wàn)科的“大邏輯”沒(méi)有變——轉(zhuǎn)型,持續(xù)轉(zhuǎn)型。

萬(wàn)科認(rèn)為,地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“白銀時(shí)代”。萬(wàn)科需要在“白銀時(shí)代”找到第二增長(zhǎng)曲線(xiàn),畢竟增長(zhǎng)是企業(yè)需要面對(duì)的永恒命題。

“我們是有轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的,知道轉(zhuǎn)型是一件特別不容易的事。”萬(wàn)科集團(tuán)高級(jí)副總裁譚華杰指的是1993年前后,萬(wàn)科從綜合商社轉(zhuǎn)型為專(zhuān)業(yè)化住宅開(kāi)發(fā)商。不同的是,那次是做減法,這次是做加法。

“從組織的角度看,做減法比做加法難;從效果的角度看,做加法比做減法難。做減法只要心夠硬,說(shuō)減也就減掉了,做加法需要很多新的業(yè)務(wù)能力。”

在2012年之后的兩年里,萬(wàn)科內(nèi)部展開(kāi)過(guò)大量討論,也比對(duì)了不少?lài)?guó)內(nèi)外企業(yè)轉(zhuǎn)型的樣本,最終決定從提供住宅延展到“提供空間”。

到2014年,新業(yè)務(wù)終于冒出來(lái)了。當(dāng)年,萬(wàn)科同時(shí)進(jìn)入物流倉(cāng)儲(chǔ)、商業(yè)地產(chǎn)、長(zhǎng)租公寓3個(gè)領(lǐng)域,物業(yè)也獨(dú)立出來(lái),從開(kāi)發(fā)配套變成了獨(dú)立業(yè)務(wù)線(xiàn)。這些業(yè)務(wù)在隨后的幾年里,從0到1,又迅速?gòu)?到N。

此外,萬(wàn)科還涉足了冰雪度假、教育等業(yè)務(wù)。

2018年下半年,萬(wàn)科確立了BG(事業(yè)群)和BU(業(yè)務(wù)線(xiàn))兩個(gè)業(yè)務(wù)單元,四大區(qū)域公司和物業(yè)公司成為BG,長(zhǎng)租公寓、商業(yè)地產(chǎn)、物流倉(cāng)儲(chǔ)、海外業(yè)務(wù)、滑雪度假則成為BU。原先散落在各區(qū)域公司的BU業(yè)務(wù),被歸攏到一處集中運(yùn)營(yíng)。

修枝剪葉收斂聚焦

氣氛在2018年下半年出現(xiàn)了明顯變化。

先是9月份舉行的秋季例會(huì)。會(huì)場(chǎng)周?chē)膲ι喜紳M(mǎn)了大紅背景的LED屏,偌大的屏幕上就寫(xiě)了3個(gè)字——“活下去”。

在當(dāng)年12月17日的集團(tuán)2019年目標(biāo)與行動(dòng)溝通會(huì)上,郁亮發(fā)表講話(huà),主題是“收斂聚焦,鞏固提升基本盤(pán)”。他的語(yǔ)氣頗為嚴(yán)厲,“除物業(yè)之外,其他新業(yè)務(wù)或多或少存在著前景不明、模式不清、目標(biāo)模糊、管理粗放、隊(duì)伍龐大、組織復(fù)雜、結(jié)構(gòu)混亂等問(wèn)題。”

郁亮告訴記者,其實(shí)“收斂聚焦”本就是萬(wàn)科2018年的“既定動(dòng)作”,市場(chǎng)變化恰巧提供了很好的時(shí)機(jī)。“外部環(huán)境好的時(shí)候,大家都沒(méi)有危機(jī)感,容易掉以輕心;反之,大家自然會(huì)小心。在這種情況下,變革更容易達(dá)成。”

過(guò)去7年里,很多人對(duì)于萬(wàn)科一直存有兩大誤解。其一是,“白銀時(shí)代”的開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)對(duì)于萬(wàn)科來(lái)說(shuō)已經(jīng)沒(méi)有多少吸引力了,它將堅(jiān)決、徹底地轉(zhuǎn)型。其實(shí),回過(guò)頭來(lái)看,萬(wàn)科從來(lái)沒(méi)有放棄過(guò)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù),在其2018年?duì)I業(yè)收入中,開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)結(jié)算收入占比達(dá)到96%。其二是關(guān)于收斂聚焦的。有人認(rèn)為,萬(wàn)科什么新業(yè)務(wù)都不想要,就像過(guò)冬前工人會(huì)把很多樹(shù)枝砍掉,只留一截光禿禿的樹(shù)干。郁亮說(shuō)過(guò)的一句話(huà)被選擇性地忽視了,“每個(gè)BG、BU都要明確自己的主航道”。他必須一遍一遍地解釋?zhuān)?ldquo;收斂聚焦不是砍樹(shù),是修枝剪葉。”

實(shí)際上,萬(wàn)科內(nèi)部同樣存在分歧。譚華杰告訴記者,這種分歧倒不是大方向上的,而是怎么把握向生活服務(wù)商轉(zhuǎn)型的尺度。

對(duì),萬(wàn)科已經(jīng)找到了它的第二曲線(xiàn)——生活服務(wù)商。它的業(yè)務(wù)也從“提供空間”延展到“提供場(chǎng)景”。

最保守的觀點(diǎn)是,只蓋房子賣(mài)賣(mài)也挺不錯(cuò)的;還有的觀點(diǎn)尺度很大,認(rèn)為萬(wàn)科既然是建社區(qū)的,也有物業(yè)服務(wù),那就應(yīng)該包攬全部生活服務(wù),“可以從生到死,從搖籃到墳?zāi)?rdquo;。

“共識(shí)在碰撞中達(dá)成,我們希望走一條漸進(jìn)式道路。這個(gè)過(guò)程就像騎馬一樣,有些時(shí)候得‘駕’,有些時(shí)候得‘吁’,這樣才能夠把握一個(gè)比較好的節(jié)奏。”譚華杰說(shuō)。

需要克服人性弱點(diǎn)

2018年,萬(wàn)科開(kāi)始對(duì)跟投制度實(shí)行迭代。

最初的跟投制度與其他公司并無(wú)不同,合伙人出錢(qián)投資項(xiàng)目,同股同權(quán),大家享有同等的回報(bào)條件。不過(guò),2018年的新規(guī)定是,在項(xiàng)目回報(bào)率達(dá)不到年化10%之前,要優(yōu)先保障股東回報(bào);當(dāng)項(xiàng)目回報(bào)率超過(guò)25%,跟投員工有權(quán)按出資比例多分享超額回報(bào)的20%。

“這有點(diǎn)像基金,內(nèi)部形成一個(gè)對(duì)等關(guān)系,根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)分配利益。”萬(wàn)科集團(tuán)首席人力資源官孫嘉說(shuō),“A股上市公司的平均資本回報(bào)率就是10%。如果你每年沒(méi)有為投資人賺到10%的回報(bào),就不能說(shuō)是幫人家賺錢(qián)了。”

跟投制度是萬(wàn)科事業(yè)合伙人機(jī)制的一部分。在2014年的春季例會(huì)上,萬(wàn)科第一次提出了這個(gè)概念。當(dāng)時(shí)只是一個(gè)大致的方向,允許甚至鼓勵(lì)各區(qū)域試一試,希望通過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證這個(gè)方向是否正確,機(jī)制的內(nèi)涵又是什么。這很符合萬(wàn)科的一貫作風(fēng),據(jù)說(shuō)郁亮最喜歡說(shuō)的一句話(huà)就是:“方向大致正確。”

與萬(wàn)科同期,或者跟隨萬(wàn)科,很多地產(chǎn)公司都推出了事業(yè)合伙人機(jī)制。不過(guò),與別人不同,萬(wàn)科事業(yè)合伙人機(jī)制最核心的理念是“遞延機(jī)制”和“劣后擔(dān)當(dāng)”。它強(qiáng)調(diào)在滿(mǎn)足股東利益之后,合伙人才能分享剩余。

“共創(chuàng)—共擔(dān)—共享,這3個(gè)詞的順序不能錯(cuò)。”周禹表示,萬(wàn)科正處于新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換期,很多新業(yè)務(wù)短期內(nèi)不掙錢(qián),所以才尤其需要激發(fā)大家共同創(chuàng)業(yè)的熱情。賺錢(qián)的業(yè)務(wù)部門(mén)也要共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),大家共享收益。

“在知識(shí)資本時(shí)代,很多企業(yè)都在探索事業(yè)合伙人機(jī)制。萬(wàn)科的實(shí)踐具有借鑒意義。它的每一次創(chuàng)新都始終將創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值和擔(dān)當(dāng)劣后風(fēng)險(xiǎn)作為共享增值的前提。”周禹說(shuō)。

漸漸的,萬(wàn)科的事業(yè)合伙人機(jī)制出現(xiàn)錯(cuò)落式結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)了短期激勵(lì)的項(xiàng)目跟投制度與面向中長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金制度(EP獎(jiǎng)金制度)。此外,還有各區(qū)域公司試點(diǎn)的不同模式。

針對(duì)激勵(lì),有人提出了一個(gè)觀點(diǎn):“我們要順應(yīng)人性。”

郁亮回應(yīng)了這句話(huà):“順應(yīng)人性或許可以讓企業(yè)做到良好,但要想實(shí)現(xiàn)卓越,就需要克服人性弱點(diǎn)。比如,管住嘴、邁開(kāi)腿是更健康的狀態(tài),但需要很自律,并不舒適。”

變革進(jìn)入無(wú)人區(qū)

身處于一個(gè)12萬(wàn)人的組織,郁亮其實(shí)一直在擔(dān)心,“自己聽(tīng)不到前線(xiàn)的炮聲”。他以前每年都會(huì)去所有下屬單位,和基層員工面對(duì)面座談。但最近兩三年,子公司實(shí)在太多了,他也就沒(méi)完全做到。他想出來(lái)的新辦法是每個(gè)月隨機(jī)抽取30名員工,給他們發(fā)郵件,內(nèi)容是“請(qǐng)你給我寫(xiě)封信,談?wù)勛罱母惺芑蚶_”。最初,回復(fù)率只有68%,現(xiàn)在大概是75%。

2018年下半年,變革終于沿著主線(xiàn)走到了組織重建階段。因?yàn)槿松伲偛肯缺?ldquo;動(dòng)刀”。

首先是打破部門(mén)墻??偛康娜坎块T(mén)設(shè)置被撤銷(xiāo),改為三大中心,分別為事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心??偛咳藛T的級(jí)別也被簡(jiǎn)化為三種,分別為集團(tuán)合伙人、中心合伙人、合伙人。

這種調(diào)整實(shí)在不容易。例如,原來(lái)的部門(mén)總經(jīng)理被調(diào)整成為中心合伙人或副總經(jīng)理,與一些業(yè)務(wù)經(jīng)理級(jí)別相同。孫嘉知道,他們肯定會(huì)有負(fù)面情緒。他帶領(lǐng)人力資源部門(mén)約談了80%的總部人員,最長(zhǎng)的談話(huà)時(shí)間是4個(gè)小時(shí)。“你得拿著餐巾紙,讓他先哭一會(huì)兒,再開(kāi)始談。”

同時(shí),BG、BU的組織重建被授權(quán)下放,允許各業(yè)務(wù)單元自己創(chuàng)新。

通過(guò)組織重建,郁亮希望打造矢量組織、冠軍組織和韌性組織,它具有一致的方向、扁平的形態(tài)、敏捷的效率和強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。其中,矢量是指共同價(jià)值觀;韌性是指不能脆弱,要有一定的抗打擊能力;冠軍組織就像冠軍球隊(duì)一樣,“在狀態(tài)巔峰時(shí)做主力,不是巔峰時(shí)做替補(bǔ),再下來(lái)還可以做教練。如果教練做不成,我還可以做粉絲。球隊(duì)得冠軍了,我一樣可以歡呼,享受奪冠的喜悅”。

變革進(jìn)一步延伸到“人”的層面。萬(wàn)科最初的設(shè)想是“事—崗—人”匹配。后來(lái)大家討論認(rèn)為,“崗”也可以不要。于是,就變成了“事人匹配”,以事件為中心,通過(guò)“能力拼圖”凝結(jié)人。

最終,總部工作被分為三種。第一種是基礎(chǔ)長(zhǎng)效性工作,例如財(cái)務(wù)、法務(wù),這些還是需要專(zhuān)業(yè)型團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期做好的;第二種是戰(zhàn)略性工作,可以分解為一個(gè)個(gè)事件,大家自由組隊(duì);第三種是臨時(shí)性工作。

目前,萬(wàn)科總部人員只有150人左右,可能是規(guī)模最小的世界500強(qiáng)總部。郁亮對(duì)這個(gè)結(jié)果非常滿(mǎn)意:“如果要梳理崗位,今年可以梳理出300個(gè),明年可能梳理出600個(gè),最后越來(lái)越亂。”

同樣是在2018年,萬(wàn)科啟動(dòng)了“大江大海計(jì)劃”,它也是“事人匹配”的一部分。萬(wàn)科提供具有發(fā)展前景的位置,既鼓勵(lì)內(nèi)部人才毛遂自薦,也吸引外部人才加入。

力度是前所未有的。從2018年秋天開(kāi)始,萬(wàn)科持續(xù)開(kāi)展了多家城市公司總經(jīng)理公開(kāi)競(jìng)聘工作,鄭州、南昌、珠海、太原等都在其列。公開(kāi)競(jìng)聘鼓勵(lì)所有人報(bào)名,條件放得很寬,跨地域、跨專(zhuān)業(yè)的優(yōu)先。

第一站是鄭州。當(dāng)時(shí),報(bào)名的人很少,因?yàn)橐郧皼](méi)這樣干過(guò),大家都很猶豫,想先看看。等到珠海公司總經(jīng)理競(jìng)聘時(shí),就有10個(gè)人報(bào)名了,南通公司營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理邢成軍競(jìng)聘成功。

萬(wàn)科歡迎這樣的案例,它能加速內(nèi)部“大江大海”的流動(dòng)。“整個(gè)集團(tuán)從‘85后’到‘90后’這一大批人都特受‘刺激’。”萬(wàn)科集團(tuán)負(fù)責(zé)人力資源的中心合伙人胡冬華說(shuō)。

在熵理論中,為了抵抗熵增,企業(yè)就必須保持開(kāi)放性,實(shí)現(xiàn)耗散結(jié)構(gòu)。郁亮認(rèn)為,“事人匹配”就是一種耗散。

走到“人”的步驟,萬(wàn)科的變革已經(jīng)進(jìn)入了無(wú)人區(qū),身邊不再有參照物了。

記者問(wèn)郁亮:“你害怕嗎?”

“不,我不害怕。珠穆朗瑪峰頂上不就是無(wú)人區(qū)嗎?”

“但你說(shuō)過(guò),在海拔8848米,人的智商會(huì)變得很低。”

“沒(méi)關(guān)系,大道至簡(jiǎn),讓我們回歸常識(shí)。”

[責(zé)任編輯:潘旺旺]
標(biāo)簽: 萬(wàn)科   王石   郁亮   中國(guó)自主品牌