【摘要】改革開放四十多年來，我國國有企業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境發(fā)生了廣泛而深刻的變化。為此，“三項制度”改革的推進策略也必須因時應變、因勢利導。新時代，深化“三項制度”改革需要實施深度盤點，繪制人力資源統(tǒng)籌優(yōu)化“施工圖”；強化分類施策，培育人力資源價值增值“新動能”；注重多元驅(qū)動，消除人力資源有序流動“硬梗阻”。只有堅持與時俱進，主動適應內(nèi)外部環(huán)境變化，實施更能體現(xiàn)時代性、針對性的改革策略，才能不斷推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

【關鍵詞】人力資源 價值增值 國有企業(yè) “三項制度”改革 【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

“三項制度”改革（即勞動、人事、分配制度改革）既是全面深化國有企業(yè)改革的基礎性工作，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。改革開放以來，我國國有企業(yè)改革始終處于探索實踐和調(diào)整完善中，取得了顯著成效和寶貴經(jīng)驗，但改革不徹底、不到位、為改而改等問題仍然不同程度地存在。黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央站在黨和國家發(fā)展全局的戰(zhàn)略高度，開創(chuàng)性地提出了關于深化國有企業(yè)改革、提高國有經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量的一系列新思想、新論斷。國有企業(yè)高舉旗幟、闊步奮進，“三項制度”改革也必須進一步鞏固深化。2020年是深化國有企業(yè)改革的關鍵節(jié)點，只有堅持與時俱進，主動適應內(nèi)外部環(huán)境變化，實施更能體現(xiàn)時代性、針對性的改革策略，才能不斷推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

新時代賦予“三項制度”改革新定位

厘清“三項制度”改革發(fā)展的脈絡，用歷史的眼光看待改革。從20世紀80年代以實施勞動合同制度為代表的單項制度探索實踐，到20世紀90年代以砸“三鐵”開始的三項制度統(tǒng)籌推進，有兩條改革主線始終沒變。一是打破平均主義，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力；二是減負，卸掉計劃經(jīng)濟遺留的人力資源包袱。進入21世紀的第二個十年，大部分國有企業(yè)尤其是競爭性國有企業(yè)，已經(jīng)完成了較為深入的“三項制度”改革，多勞多得、優(yōu)勝劣汰等理念深入人心。黨中央對國有企業(yè)“三項制度”改革的新定位（核心是建立干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”機制），標志著“三項制度”改革進入了新階段。由此，改革必須從立柱架梁階段向全面深化階段邁進，從追求形式和數(shù)量向追求質(zhì)量和效果轉(zhuǎn)變。

把握“三項制度”改革所處的“勢”，用全局思維謀劃改革。從國家政策層面看，黨的十八屆三中全會明確提出，“要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管”，為提高國有資產(chǎn)運營效率、完善現(xiàn)代企業(yè)制度指明了方向。國家對國有企業(yè)的監(jiān)管從管人、管事、管資產(chǎn)三位一體逐步向以管資產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變，與之對應，“三項制度”改革也應從干部職數(shù)、用工總量、工資總額三線嚴控逐步向以管控人工成本投入產(chǎn)出效率為主轉(zhuǎn)變。從人力資源宏觀形勢看，人口紅利時代已經(jīng)過去，我國青壯年勞動力數(shù)量逐步減少，企業(yè)對優(yōu)質(zhì)人力資源的搶奪日趨激烈。國有企業(yè)作為穩(wěn)定就業(yè)的中堅力量，不應強調(diào)完全市場化的“能進能出”“能增能減”。

優(yōu)化“三項制度”改革推進的“術”，用價值導向引領改革。在逐步健全崗位價值和員工價值評價體系的基礎上，圍繞價值創(chuàng)造、價值增值，將“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”統(tǒng)籌起來。要將競爭性選拔和市場化配置相統(tǒng)一，以價值創(chuàng)造能力為標尺，由高層級崗位向下、主營業(yè)務向外，層層推進競爭上崗，優(yōu)化人員配置。要將提高全員素質(zhì)能力和提高全員勞動生產(chǎn)率相統(tǒng)一，沿著員工價值鏈系統(tǒng)持續(xù)加強能力開發(fā)，既實施優(yōu)勝劣汰、末位淘汰，又加強潛力開發(fā)、價值再造，最大限度地幫助員工挖掘自身潛力。要將頂層設計和基層首創(chuàng)相統(tǒng)一，既要注重增強改革的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)調(diào)性，明確改革的路線圖和進度表，自上而下地推進落實；又要注重發(fā)揮基層的主觀能動性，壓實基層責任、匯集基層智慧，自下而上地持續(xù)推動改革完善。

新時代深化“三項制度”改革的具體實踐

以中石化勝利石油工程有限公司為例，這既是一家在石油勘探開發(fā)領域發(fā)展了50余年的老企業(yè)，又是一家通過參與專業(yè)化重組整體上市不足10年的新企業(yè)。近年來，針對結構性缺員冗員并存、員工年齡結構失衡、人均創(chuàng)效水平低等“老企業(yè)病”，該公司全面推進“三項制度”改革，實現(xiàn)了人力資源價值增值。

實施深度盤點，繪制人力資源統(tǒng)籌優(yōu)化“施工圖”。在生產(chǎn)型企業(yè)中普遍存在“生產(chǎn)一線—輔助生產(chǎn)—后勤服務”的人力資源價值衰減鏈條，最優(yōu)質(zhì)的人力資源優(yōu)先配置在生產(chǎn)一線，不滿足生產(chǎn)一線需要或從生產(chǎn)一線退出的人員梯次配備在輔助生產(chǎn)和后勤服務隊伍中。因此，輔助生產(chǎn)和后勤服務隊伍既是人力資源價值的“洼地”，也是企業(yè)開展人才盤點的“盲區(qū)”。對此，應統(tǒng)籌性別年齡、專業(yè)特長、崗位價值、轉(zhuǎn)型潛力等要素，通過培訓轉(zhuǎn)崗一線、內(nèi)部調(diào)劑盤活、外部勞務輸出、依法合規(guī)處置等方式，實施全覆蓋人才盤點和崗位價值評估，形成分專業(yè)方向的人力資源庫，明確依法合規(guī)清理一批、尊重意愿退出一批、嚴格制度規(guī)范一批、體現(xiàn)價值調(diào)劑一批、外委轉(zhuǎn)自營盤活一批、低端項目退出一批等“六個一批”人力資源價值挖掘主線。

強化分類施策，培育人力資源價值增值“新動能”。在主營業(yè)務領域，可以按照因事設崗、對標先進、最優(yōu)結構、最少崗位等原則，對生產(chǎn)一線實行定員到崗、月度監(jiān)控、一體調(diào)度。同時，應根據(jù)市場區(qū)域、設備類型等動態(tài)調(diào)整定員指標，實行“增人不增資”?？梢苑e極創(chuàng)新勞動組織形式，采用“管理+技術”團隊和技能操作班組雙向選擇模式，在保障一線生產(chǎn)需要的前提下，最大限度地控制人力資源投入。在后勤輔助領域，對內(nèi)嚴控人力資源外委項目，堅持“自己的活自己干”，強力推進人力資源外委項目轉(zhuǎn)自營；對外優(yōu)化勞務輸出項目結構，重點培育與主營業(yè)務相關、一線退出員工能承擔的高附加值項目，持續(xù)提升勞務輸出創(chuàng)效能力。在機關管理領域，推行“小機關、大服務”，力爭實現(xiàn)機關崗位應合盡合、業(yè)務流程應簡盡簡、管理權限應放盡放。應在全面實施扁平化管理的基礎上，推動同質(zhì)化管理業(yè)務項目化運行，最大限度地降低機構運行成本。

注重多元驅(qū)動，消除人力資源有序流動“硬梗阻”。首先，用正向激勵引導員工“動起來”“走出去”?？梢园凑諐徫粌r值和創(chuàng)效能力充分拉開崗位間、項目間、單位間績效差距，運用薪酬“指揮棒”引導員工主動向高價值崗位流動；定期表彰高效品牌項目和價值增值先進個人，營造全員向價值創(chuàng)造聚焦、向價值增值發(fā)力的企業(yè)氛圍。其次，用全面考核促使員工“出得去”“下得來”。應常態(tài)化開展內(nèi)部競爭上崗，保持崗位價值和員工價值動態(tài)匹配；應健全網(wǎng)上公開、群眾舉報等制度，依法合規(guī)清理長期不在崗和長期無法頂崗人員；應堅持組織績效與個人績效相掛鉤、領導評價與員工評價相結合，對各級領導干部進行量化考核、分類排序、劃檔定級、末尾警示，對連續(xù)經(jīng)營性虧損、考核排名末位的實行降職務、降待遇的“雙降”管理方式。最后，用市場機制打破管理“籬笆墻”“隔離帶”?？梢越?nèi)部人力資源市場，參照社會勞動力市場價位明確內(nèi)部業(yè)務承攬指導價格，激勵用工包袱輕的單位主動壓減外委項目、公示用人需求；激勵用工包袱重的單位踴躍發(fā)展、推進富余人員輸出，真正激活企業(yè)人力資源的“一池春水”。

（作者為中石化勝利石油工程有限公司教授級高級政工師）

【參考文獻】

①朱偉：《國有資本投資公司的組建與運行》，《法治社會》，2016年第3期。

②余夕志：《深化三項制度改革 激發(fā)打造世界一流的強大動力》，《中國石化》，2019年第11期。

責編/孫渴 美編/宋揚

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