國有企業(yè)改革是“全面振興東北”的重頭戲。東北國有企業(yè)改革，既事關全國經濟發(fā)展和轉型升級的大局，又事關一億東北人乃至相關更多人的福祉。

黨的十八大以來，哈爾濱市陸續(xù)對部分國有老字號進行了混合所有制產權改革，既有諸如秋林“里道斯”紅腸、“正陽樓”肉灌制品等享譽國內的大眾品牌，也有“正陽河”調味品、“三八”飯店等地方小眾品牌，基本采取的都是整體掛牌出讓方式，目前發(fā)展良好的成為了當?shù)氐奶厣糜萎a品，但絕大多數(shù)已經消失在公眾視野之中。在這些案例中，“馬迭爾”食品的品牌持有企業(yè)——哈爾濱馬迭爾食品股份有限公司（以下簡稱“馬迭爾食品公司”）作為一道獨特風景受到人民日報社人民論壇專題調研組的關注。

為深入學習宣傳貫徹習近平總書記關于振興東北老工業(yè)基地的重要指示批示精神，為東北經濟轉型振興與高質量發(fā)展提供案例參考，人民論壇專題調研組走進哈爾濱馬迭爾進行了深入調研采訪。

“馬迭爾混改”的探索與經驗

馬迭爾食品股份有限公司是由國有控股的哈爾濱馬迭爾集團（以下簡稱“馬迭爾集團”）和民營的北京奧奇樂工貿有限公司（以下簡稱“奧奇樂公司”）共同出資成立的股份制公司。2015年4月，馬迭爾集團以集團食品領域產業(yè)首先嘗試“混改”，其中奧奇樂公司以現(xiàn)金6666萬元出資，馬迭爾集團以持有的“馬迭爾”食品全部注冊商標知識產權出資，注冊資金1億元人民幣。形成了馬迭爾集團國有持股33.34%、奧奇樂公司民營控股66.66%的股權結構安排。

馬迭爾食品公司成立后實現(xiàn)了全國性戰(zhàn)略產業(yè)布局，截至目前，馬迭爾食品公司共有北京、衢州、哈爾濱、五常、安達生產基地五個，市場覆蓋全國26個省、自治區(qū)及直轄市，銷售額突破3億元，“混改”取得了實實在在的成效。“馬迭爾混改”的成功實踐，為我們揭示了以設立資本運營公司為依托，通過引入民間資本（戰(zhàn)略投資者）加快國有（控股）企業(yè)機制轉換、釋放國有資本潛力、實現(xiàn)國有資本保值增值的廣闊前景。

調研組深入調研走訪發(fā)現(xiàn)，“馬迭爾混改”成功的經驗在于，國有持股、民營控股的股權結構明晰，真正實現(xiàn)了國資民營，達成了優(yōu)勢互補，具體可以歸結為以下幾個方面：

“馬迭爾樣本”的成功，是雙方志同道合、深度融合的結果。馬迭爾食品公司一路成功走來，原因很多。首先，“混改”雙方擁有共同的目標，那就是要做大做強“馬迭爾”品牌，打造一流的高端食品企業(yè)；其次，雙方建立了高度信任。2015年的“混改”明確了雙方的權責利益關系，消除了雙方合作的不確定性。奧奇樂公司經營團隊全心全意投身品牌運作，以實際行動展示了奧奇樂公司做大做強“馬迭爾”品牌的誠意。正是有了共同的發(fā)展目標與高度的理解和信任，使雙方能夠妥善解決企業(yè)生產、經營、發(fā)展中存在的矛盾和分歧，齊心協(xié)力推動馬迭爾食品公司實現(xiàn)了持續(xù)快速發(fā)展。

“馬迭爾樣本”的成功，是國有資源和民營資源優(yōu)勢互補的結果。在“混改”之前，馬迭爾集團的冰棍生產局限在馬迭爾賓館地下一百多平米的車間里，產品銷售也僅限于哈爾濱市。“混改”以后，馬迭爾集團主要出品牌和專利，奧奇樂公司出資金和管理團隊，雙方優(yōu)勢互補，在品牌運營、產品線開發(fā)、營銷渠道建設等方面跨越式布局，高起點推進，迅速提升京津冀地區(qū)業(yè)務，并很快把產品擴展到全國，在短短數(shù)年時間內就實現(xiàn)了“跨越式”發(fā)展。

“馬迭爾樣本”的成功，兼顧了雙方的核心關切，實現(xiàn)了發(fā)展成果的“雙贏”。在“混改”過程中，馬迭爾集團高度重視無形資產（“馬迭爾”品牌和專利）的價值，經過全面評估，馬迭爾集團在新組建的馬迭爾食品公司中持股占比為33.34%。這樣的制度安排，不僅使集團每年能夠獲得數(shù)百萬元的股利分紅，還能從“馬迭爾”品牌的升值中獲得巨額收益，最大程度地保證了馬迭爾集團的利益。從奧奇樂公司的角度看，通過“混改”打消了雙方的不信任和猜忌，消除了“授權經營”潛在的風險。正是因為兼顧了雙方的核心利益，“混改”才調動了雙方的積極性，馬迭爾食品公司才邁上了發(fā)展的坦途。

“馬迭爾樣本”的成功，走出了一條依托無形資產（品牌）開展商業(yè)運作的發(fā)展道路。馬迭爾集團是一家以賓館餐飲為主、業(yè)務多元化的公司。作為一家百年老店，品牌、人才是其重要的資產。受馬迭爾食品公司快速發(fā)展的激勵，近年來馬迭爾集團酒店管理業(yè)務快速發(fā)展，酒店連鎖經營戰(zhàn)略漸入佳境，呈現(xiàn)出良好發(fā)展態(tài)勢。與此同時，多年持續(xù)舉辦“冰雪大世界”的豐富實踐，也使馬迭爾集團對其冰雪娛樂策劃、協(xié)調能力充滿信心，對公司開拓“冰雪嘉年華”系列業(yè)務的前景充滿信心。對“品牌運營”戰(zhàn)略更清晰的認知、成功開展第一步“混改”的實踐經驗，使馬迭爾集團在深入推進混合所有制改革中處于非常有利的地位。

“馬迭爾樣本”成功的啟示

“馬迭爾樣本”的成功在于馬迭爾集團“混改”實踐中真正實現(xiàn)思想解放、對下放權、企業(yè)放活，把工作重心轉到資本運營和國有資本保值增值上，以打造“市場主體”為改革基點，增強了企業(yè)活力。

“混改”要找準切入點，避免“一刀切”。“混改”屬于企業(yè)戰(zhàn)略層面的合作，雙方均為此投入了戰(zhàn)略性資源，“混改”成功與否也直接關系到雙方事業(yè)的成敗。對于成功的“混改”而言，簽訂合作協(xié)議、改組公司董事會只是良好的開端，后續(xù)的管理和資源整合才更加重要。對成功的“混改”而言，雙方“志同道合”是十分關鍵的。絕不是對方資本越雄厚、出價越高就越好。相反，是否認同對方的經營理念，能否對企業(yè)的發(fā)展目標和和發(fā)展戰(zhàn)略達成共識，雙方能否實現(xiàn)資源、優(yōu)勢互補，對于“混改”的成功至關重要。因此，我們既要對“混改”抱積極態(tài)度，又要講科學方法，正確地選擇合作伙伴，找準合作切入點。

“混改”應做好資產定價，避免國有資本流失?；旌纤兄聘母锏囊粋€關鍵環(huán)節(jié)，就是對國有資產進行定價。審視其他國有企業(yè)也可以發(fā)現(xiàn)，許多國有企業(yè)擁有大量的經營性用地，擁有品牌、專利等無形資產，擁有人才隊伍所形成的組織能力。這些資產的價值，往往都是企業(yè)利潤或帳面固定資產帳面價值所不能充分反映的。我們需要從品牌、渠道、核心能力乃至壟斷性經營牌照等多角度切入，全面、客觀分析國有企業(yè)的盈利潛能，才能準確評估企業(yè)的價值，避免國有資本在混改中流失。

“混改”方案應兼顧各方利益，調動其參與改革的積極性。國企“混改”涉及國資委、國企領導、國企職工、民間投資者等多方利益主體。從國資委的角度看，需要加快構建以管資本為主的國有資本管理制度，建立完善以國有資本運營、保值增值為主要內容的考核體系。從企業(yè)角度看，“混改”如果出現(xiàn)企業(yè)決策層重大變更的情況，就需要妥善安置原國企高管，以調動其推動企業(yè)改革的積極性。與此同時，原有的企業(yè)文化、組織架構和激勵機制也將發(fā)生顯著改變，如果處理不好，很可能出現(xiàn)職工隊伍人心渙散、人才大量流失的現(xiàn)象，最終導致“混改”流于失敗。因此，應確保“混改”后的企業(yè)董事會內擁有一定數(shù)量的職工代表，以確保職工合法利益得到維護；同時，還可以考慮設立一定比例的職工持股或股權激勵以穩(wěn)定職工隊伍、調動職工積極性。

（執(zhí)筆：陳陽波 張俊偉 許正中 王博，作者分別為人民論壇網總編輯、湖南科技大學馬克思主義學院博士研究生，國務院發(fā)展研究中心研究員，中共中央黨校（國家行政學院）經濟學部教授，人民論壇網時政部副主編；該文為“國家治理創(chuàng)新經驗（混合所有制改革）課題調研項目”階段性成果之一）

責編/趙光菊 美編/于珊

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