作為一艘新能源巨輪的比亞迪正在極速前進(jìn)，在資本市場更是一路狂飆，2021年的市值一度逼近萬億。掌舵者王傳福一如既往地保持著對比亞迪技術(shù)創(chuàng)新的自信，但市場變幻莫測，他也比以往更加擔(dān)心水面之下的暗礁。
這不是比亞迪第一次贏得冠軍，但對比亞迪集團(tuán)董事長兼總裁王傳福來說，這次勝利的獲得尤顯珍貴。
2021年，比亞迪乘用車全系銷量達(dá)到730093輛，同比增長75.4%，其中新能源乘用車全年銷量達(dá)593745輛，同比增長231.6%，位居中國新能源汽車銷量第一。
當(dāng)下，汽車產(chǎn)業(yè)正處于大變局之中，電動化在加速。據(jù)乘聯(lián)會數(shù)據(jù)，2021年我國新能源乘用車零售量達(dá)到298.9萬輛，同比增長169％。不管是造車新勢力還是傳統(tǒng)車企，都在奮力抓住這一難得的市場井噴期，從產(chǎn)品、技術(shù)到業(yè)務(wù)布局，均動作頻頻。
根據(jù)乘聯(lián)會數(shù)據(jù)，2020年，我國新能源乘用車的市場滲透率為5.8％，2021年12月，這一數(shù)字已經(jīng)達(dá)到22.6%。2021年，中國品牌汽車市場份額超過44%，接近歷史最好水平。
這讓王傳?；貞浧鹗畮啄昵皞鹘y(tǒng)燃油車在中國市場的快速井噴期。“那種很繁榮的景象現(xiàn)在好像又重回了，當(dāng)然現(xiàn)在不是燃油車，是新能源車。”
制表：肖麗
比亞迪王朝網(wǎng)銷售事業(yè)部總經(jīng)理路天告訴《中國企業(yè)家》，此前兩輪爆發(fā)式增長分別是依靠低價產(chǎn)品的價格競爭（2003~2009）與SUV戰(zhàn)略的錯位競爭（2010~2017），本輪爆發(fā)式增長的價值更高，是自主品牌在掌握電動化和智能化硬核技術(shù)的大背景下，發(fā)起了反擊。
2021年12月中旬，雖然值得高興的事情不少，但坐在六角大樓新裝修的會議室里，王傳?？瓷先ゲ]有喜形于色。他所搭建的這艘新能源巨輪正在極速前進(jìn)，在資本市場更是一路狂飆。在2021年，比亞迪市值一度逼近萬億，成為全球市值排名第三的車企，僅次于特斯拉和豐田。截至發(fā)稿，其市值有所下調(diào)，成為全球市值排名第四的車企（被大眾汽車超過）。有券商預(yù)估，2022年比亞迪的市值將達(dá)1.34萬億元。
王傳福一如既往地保持著對比亞迪技術(shù)創(chuàng)新的自信，但同時，置身在快速變化的市場，他也比以往更加擔(dān)心水面之下無法清晰預(yù)判到的暗礁。
路天介紹，2008年比亞迪第一臺F3DM推出時，新能源乘用車的市場滲透率幾乎為0。而據(jù)乘聯(lián)會數(shù)據(jù)，2018年，新能源乘用車的全國滲透率達(dá)到4%，等到2020年底，這一數(shù)字達(dá)到5.8%。而在2021年，新能源乘用車的滲透率驟升至14.8%。“一年走完了過去12年的路。過去12年，我們做了技術(shù)儲備、人才儲備，即使這樣，在新能源汽車爆發(fā)時也不算完全準(zhǔn)備好。”路天說。
王傳福的危機(jī)感也比以往更甚。“現(xiàn)在最大的困難是看不透市場，變化太快，所以我們每周都要看滲透率，去一線看趨勢。”王傳福說。
“現(xiàn)階段用‘打仗’形容不為過，打仗要決策快，錯了就改，在執(zhí)行過程中調(diào)整，快速迭代。我們相信，比亞迪最終能打贏這場戰(zhàn)爭。”王傳福表示，“在這場變革中，一定是快魚吃慢魚，絕不是大魚吃小魚。”
市場風(fēng)云突變，隨著各家車企產(chǎn)品陸續(xù)推出，比亞迪的銷量優(yōu)勢能保持多久？從企業(yè)自身層面，如何改變增收不增利的局面，實現(xiàn)品牌形象的扭轉(zhuǎn)和提升？行業(yè)層面的深層次變革也在加速發(fā)生——新型用戶關(guān)系正在構(gòu)建，智能化成為各方角力的新賽場，比亞迪又將交出怎樣的成績單？這些問題，都等待著王傳福給出答案。
爆發(fā)：一場跨越十年的迭代
DM-i插電混動系統(tǒng)成為2021年比亞迪銷量飛漲最有力的技術(shù)支撐。
“我們是革自己的命，砍自己的手。”談及DM-i，比亞迪股份有限公司副總裁、產(chǎn)品規(guī)劃及汽車新技術(shù)研究院院長楊冬生告訴《中國企業(yè)家》。
楊冬生于2005年加入比亞迪，歷任汽車工程研究院底盤部副經(jīng)理、總裁高級業(yè)務(wù)秘書、產(chǎn)品及技術(shù)規(guī)劃處總經(jīng)理等職，目前任比亞迪產(chǎn)品規(guī)劃及汽車新技術(shù)研究院院長，主要負(fù)責(zé)插電混動和智能化技術(shù)的研發(fā)。
純電和插電混動兩條腿走路是比亞迪現(xiàn)階段的策略，其中插電混動被比亞迪視為替代燃油車的排頭兵。楊冬生口中的“革命”，是指新能源車替代燃油車，在最新一代的DM-i混動系統(tǒng)中，完全摒棄了燃油車的發(fā)動機(jī)，開發(fā)了專用發(fā)動機(jī)。
對比亞迪來說，新能源汽車對燃油車的替代是一場跨越十年的迭代，或者說自我革命。
2008年，比亞迪推出第一款插電混動的F3DM。在此之后，比亞迪的插電混動技術(shù)又發(fā)展了兩代，使用的都是燃油車的發(fā)動機(jī)，即比亞迪自主研發(fā)的1.5T發(fā)動機(jī)，并依靠燃油車的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。但這都不是最優(yōu)解，因為燃油車的發(fā)動機(jī)在功耗和需求上都不能完美地滿足混動系統(tǒng)。不過由于燃油車銷量大，比亞迪缺乏足夠的勇氣專門投資研發(fā)一款針對混動系統(tǒng)的發(fā)動機(jī)。
直到2017年，王傳福給楊冬生的團(tuán)隊提出了一個高目標(biāo)，要求他們打破固有思維，進(jìn)一步降低能耗、成本，研發(fā)一款插電混動專用發(fā)動機(jī)。
此時的比亞迪處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，從緊迫性和基礎(chǔ)積累來看，比亞迪都必須拿出全新的技術(shù)應(yīng)對挑戰(zhàn)。2017年特斯拉已經(jīng)發(fā)布并開始在美國交付Model 3，這款“普及型純電車”讓新能源車企倍感壓力。在國內(nèi)，隨著新能源補(bǔ)貼滑坡，新能源汽車增長勢頭漸緩，王傳福在香港業(yè)績發(fā)布會上表示，比亞迪2017年上半年新能源汽車銷量下跌近兩成。
憑借已有的開發(fā)出三代混動系統(tǒng)、研發(fā)1.5T發(fā)動機(jī)的經(jīng)驗，楊冬生帶領(lǐng)團(tuán)隊開始尋找解決問題的辦法。
最終提交的新方案中，插電混動專用發(fā)動機(jī)采用了專用的電機(jī)、電控架構(gòu)，深度耦合，這讓新系統(tǒng)的各項指標(biāo)都優(yōu)于之前方案，成本也得到了控制。
但楊冬生還面臨一個問題，這款發(fā)動機(jī)燃油車無法使用，這意味著過去燃油車的發(fā)動機(jī)生產(chǎn)要進(jìn)行轉(zhuǎn)線，生產(chǎn)新發(fā)動機(jī)。“萬一DM-i賣得不好，怎么辦？所有車企內(nèi)部都會有這樣的矛盾。”楊冬生說。新車能賣多少，原先的產(chǎn)能有多少需要縮減，多少要投入到新發(fā)動機(jī)生產(chǎn)，這些都要提前規(guī)劃好。
楊冬生告訴《中國企業(yè)家》，因為比亞迪燃油車的基數(shù)并不大，發(fā)動機(jī)的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)線沒有非常困難。
另外一個背景是，當(dāng)時比亞迪內(nèi)部負(fù)責(zé)發(fā)動機(jī)和變速箱的十七事業(yè)部和負(fù)責(zé)電動汽車核心零部件的十四事業(yè)部已經(jīng)合并，相當(dāng)于傳統(tǒng)、新能源的核心事業(yè)部合并，新舊勢力間的隔閡被打破，阻力也小了很多。
2021年1月，比亞迪發(fā)布DM-i平臺，并推出基于該平臺的三款新車型。新車不負(fù)眾望，成為拉動比亞迪新能源汽車銷量上漲的重要引擎。
以秦PLUS DM-i為例，12月實現(xiàn)月銷17286輛，成為比亞迪全系最暢銷車型。
另一個讓比亞迪新能源汽車重回巔峰的武器是刀片電池。2020年3月，比亞迪發(fā)布刀片電池。2020年7月，比亞迪首款搭載刀片電池的車型漢上市。公開數(shù)據(jù)顯示，比亞迪漢平均成交價超25萬元。
對于比亞迪的技術(shù)創(chuàng)新，王傳福有一個“魚池理論”：“比亞迪有一個技術(shù)魚池，里面養(yǎng)了很多魚，市場需要時就撈一條出來，比如刀片電池、DM-i。”魚池中最新的一條大魚是e平臺3.0，在此平臺上研發(fā)的海豚車型被比亞迪期待為下一個“爆款”，2021年8月上市后，12月實現(xiàn)單月銷量破萬。
為了能更直接地接觸到一線的炮火聲，在組織架構(gòu)層面，比亞迪也進(jìn)行了大力度改革。
2021年2月3日，官方信息顯示，比亞迪汽車對公司組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，成立四大事業(yè)部：王朝網(wǎng)銷售事業(yè)部、e網(wǎng)銷售事業(yè)部（之后改名為海洋網(wǎng)銷售事業(yè)部）、品牌及公關(guān)事業(yè)部以及售后服務(wù)事業(yè)部。王朝網(wǎng)絡(luò)主銷車型有秦、漢、唐、宋、元及其衍生車型，海洋網(wǎng)銷售覆蓋車型含以海豚為代表的海洋生物系列和即將上市的軍艦系列等車型。各個事業(yè)部總經(jīng)理直接向王傳福匯報。
“未來3~5年是一場大戰(zhàn)，決策要加快，盡量扁平化。今天一線的指揮官歸我直管，這樣決策可以很快，不需要層層去匯報，不然會貽誤戰(zhàn)機(jī)。目前看這種組織結(jié)構(gòu)更加有效。這場戰(zhàn)爭打完以后，可以進(jìn)行一些適度的調(diào)整。”王傳福說。
市場化：對外開放的想象空間
2021年2月，高瓴資本將斥資2億美元參與比亞迪新一輪定向增發(fā)的消息，如同一個隱秘而重要的信號，預(yù)示著追逐比亞迪的資本正越來越多。
過去兩年，比亞迪股價已經(jīng)上漲了五倍。
“比亞迪股價上漲的背后，一部分原因是整車銷量的增長，更多是來自動力電池的想象空間。”奧緯咨詢董事合伙人張君毅向《中國企業(yè)家》表示。
比亞迪的磷酸鐵鋰電池曾有過失落的幾年。相比于三元鋰電池，磷酸鐵鋰的能量密度更低，更難滿足續(xù)航要求。另外，國家的扶持政策將電池系統(tǒng)能量密度納入考核標(biāo)準(zhǔn)，三元電池享受到政策優(yōu)惠。再加上比亞迪之前垂直一體化的產(chǎn)業(yè)思路，重點布局三元鋰電池的寧德時代乘勢而起，2017年，寧德時代出貨量反超比亞迪，并持續(xù)領(lǐng)先，目前在電池行業(yè)占據(jù)絕對領(lǐng)先地位。公開數(shù)據(jù)顯示，2021年全年，寧德時代裝機(jī)量80.51GWh，國內(nèi)市場占比52.1%，穩(wěn)居第一名，排名第二的比亞迪裝機(jī)量為37.92GWh。
比亞迪股份有限公司執(zhí)行副總裁、汽車工程研究院院長廉玉波向《中國企業(yè)家》表示，比亞迪將安全作為最基礎(chǔ)、最重要的性能，因此一直在堅持磷酸鐵鋰路線。
隨著2020年3月刀片電池的推出，廉玉波認(rèn)為其“解決了高能量密度和高安全的矛盾”。作為安全性的展示，至今“針刺實驗”仍是比亞迪展廳內(nèi)的保留節(jié)目，一面是三元鋰電池爆炸，一面是刀片電池安然無恙。
刀片電池的推出，也讓王傳福實現(xiàn)了“糾偏”的想法。根據(jù)中國汽車動力電池產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟數(shù)據(jù)，2021年我國動力電池裝車量累計154.5GWh，同比累計增長142.8%。其中三元電池裝車量累計74.3GWh，占總裝車量48.1%，同比累計增長91.3%；磷酸鐵鋰電池裝車量累計79.8GWh，占總裝車量51.7%，同比累計增長227.4%。
“在刀片電池的帶動下，磷酸鐵鋰實現(xiàn)了反撲。”一位動力電池行業(yè)人士向《中國企業(yè)家》表示。
張君毅的判斷是，隨著稀有金屬鎳、鈷的價格上漲，不含鎳、鈷的磷酸鐵鋰的裝機(jī)量或?qū)⑦M(jìn)一步上漲。
為了找到更大的市場，王傳福在內(nèi)部推動市場化變革。
比亞迪將電池業(yè)務(wù)拆分出去成立弗迪電池成為關(guān)鍵性事件。“由于車企和電池供應(yīng)商需要深度合作，只有徹底拆分出來，才會有車企敢和比亞迪合作。”上述電池行業(yè)人士表示，弗迪電池拆分后，因為比亞迪系統(tǒng)化能力很強(qiáng)，迅速上量。
弗迪電池的拆分和對外開放代表了比亞迪未來的方向。2020年3月開始，比亞迪拆分出弗迪電池、弗迪動力等五家子公司。
“未來目標(biāo)是全面市場化，集團(tuán)是大股東。比亞迪半導(dǎo)體先上市，未來一兩年弗迪電池、弗迪動力成熟后再上市。”比亞迪品牌及公關(guān)事業(yè)部總經(jīng)理李云飛曾在2021年9月接受《中國企業(yè)家》采訪時表示。他所說的成熟標(biāo)志，是越來越多品牌買分公司的技術(shù)、產(chǎn)品。
關(guān)于比亞迪半導(dǎo)體最新的消息是，1月20日，據(jù)深交所創(chuàng)業(yè)上市委2022年第5次審議會議公告顯示，比亞迪半導(dǎo)體將于1月27日創(chuàng)業(yè)板首發(fā)上會。
全面市場化的背后，是比亞迪內(nèi)部乃至王傳福對以往垂直整合模式的反思。
不可否認(rèn)的是，垂直整合的路徑為比亞迪積累了全產(chǎn)業(yè)鏈能力，培養(yǎng)了人才。以近一年的芯片危機(jī)為例，比亞迪受到的影響不算太大。楊冬生表示，芯片有多家供應(yīng)商，每個供應(yīng)商的方案不一樣，功能有相似之處，當(dāng)某個供應(yīng)商供不上貨，就需要快速換芯片。因為比亞迪從開發(fā)到生產(chǎn)自成體系，對芯片特性和供應(yīng)商相對熟悉，可以更快地找到替代方案。
“我們可選方案里，有相當(dāng)一部分的替換方案性能是冗余的，成本比之前高，我們?yōu)榱吮．a(chǎn)能、保交付，還是要這樣選。”楊冬生說。
但王傳福也發(fā)現(xiàn)，垂直整合的模式也到了必須要做出調(diào)整的時刻。由于缺乏與外界的競爭，一些零部件的性能落后于同行，公司內(nèi)部更是出現(xiàn)了吃大鍋飯、不思進(jìn)取的現(xiàn)象，“不和同行比，和自己比，即使是成長了，但是和同行比沒有成長，你還是喪失了競爭力”。
2016年左右，王傳福開始思考市場化改革，引進(jìn)外部供應(yīng)商的同時，讓內(nèi)部零部件部門走出去，在企業(yè)文化中加入了“競爭”，給各業(yè)務(wù)制定了清晰的市場化要求。“賺比亞迪的錢那不叫本事，你要賺其他車企的錢，那才叫本事。”王傳福說。
他把零部件事業(yè)部走出去賣產(chǎn)品定義為比亞迪市場化改革的“1.0版本”。
初期很痛苦。王傳福舉例說，以前公司內(nèi)部見面溝通很容易，“都是兄弟”，跟外部接觸合作時，比亞迪的一個副總裁有時要坐5小時飛機(jī)倒兩次機(jī)，才能見到主機(jī)廠下面一個科長級別的對接人。在類似體驗的刺激下，內(nèi)部不斷調(diào)整、反思與改進(jìn)。
楊冬生看到了這一變化帶來的積極效果。他對《中國企業(yè)家》表示，市場化對產(chǎn)品、研發(fā)部門最大的幫助就是讓外部優(yōu)秀的合作伙伴走進(jìn)來。比如DM-i車型的空調(diào)系統(tǒng)，既有內(nèi)部供應(yīng)商，也有外部供應(yīng)商，招標(biāo)時主要考慮誰的技術(shù)方案更優(yōu)秀，形成良性競爭，降低風(fēng)險。
兩三年后，產(chǎn)品賣出去了，王傳福又提出市場化2.0版本。所謂2.0版本，用王傳福的話說，“你光把產(chǎn)品賣出去還不是真正的本事，把企業(yè)‘賣出去’才是真正的本事。你要把企業(yè)上市，讓資本市場認(rèn)可你的估值，那才是最大的本事。”
為了調(diào)動團(tuán)隊積極性，王傳福在業(yè)務(wù)分拆后把10%左右的股權(quán)給管理團(tuán)隊。但要拿到股權(quán)并不容易。“要拿到這個好處要掉三層皮，要不斷提升競爭力，不斷把戰(zhàn)略做好，做‘小比亞迪’。”王傳福說。
一位汽車行業(yè)資深人士告訴《中國企業(yè)家》，比亞迪進(jìn)行業(yè)務(wù)分拆的做法是對的。“分拆業(yè)務(wù)的做法跟中國汽車行業(yè)發(fā)展階段相關(guān)。歐美車企之所以不分拆相關(guān)業(yè)務(wù)，是因為公司資金實力雄厚，而且國外沒有那么多‘蔚小理’。但國內(nèi)企業(yè)資金并不充裕，有開放股權(quán)融資的需求，而且面對機(jī)制靈活的‘蔚小理’們，傳統(tǒng)車企也要變化。”
但走向開放的比亞迪要在行業(yè)中實現(xiàn)反超，還有很長一段路要走。
以電池業(yè)務(wù)為例，比亞迪要想撼動寧德時代的霸主地位并不容易。“寧德時代在C端有極強(qiáng)的號召力，我們在4S店看到，很多消費者對電池技術(shù)不了解，但就是想選擇第一的品牌，寧德時代已經(jīng)存在這樣正向循環(huán)的效應(yīng)。而且寧德時代與國內(nèi)外各大車企都有深度綁定的關(guān)系，其融資能力、產(chǎn)業(yè)鏈布局、口碑、品牌已經(jīng)產(chǎn)生勢能。”上述電池行業(yè)人士表示。
目前在比亞迪的合作“緋聞名單”上，特斯拉等車企赫然在目。但對于具體的外供對象，比亞迪從未公布。“只要你想到的汽車品牌都在和我們談。”李云飛說。
最新的消息是，2022年1月，弗迪電池與一汽正式成立合資公司，命名為一汽弗迪新能源科技有限公司。其中弗迪持股51%，一汽持股49%。合資公司主要從事新能源電芯、模組及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)等核心零部件的生產(chǎn)制造，實現(xiàn)年產(chǎn)45GWh的動力電池產(chǎn)能，將為超100萬輛車供給刀片電池。
挑戰(zhàn)：智能化與品牌向上
2021年12月，比亞迪核心團(tuán)隊在陜西開了一場“寶雞會議”，議題之一是如何避免高光后陷入危機(jī)。
王傳福不想再重蹈十年前的覆轍。
比亞迪第一款轎車F3于2005年上市，在2009年和2010年以29萬輛和26萬輛的年度銷量成為了當(dāng)年中國所有在銷車型中的銷量冠軍。
但隨著自主品牌陷入低谷，比亞迪的下滑表現(xiàn)尤為突出。
中國乘用車銷量在2010年和2011年的銷量增幅分別為33.17%、5.2%，2010年比亞迪銷量增幅從2009年的162%下降至15.8%，此后兩年更是連續(xù)下滑，2011年和2012年分別下滑16%和6%。
資金上，2010年上半年經(jīng)營性現(xiàn)金流余額為31.56億元，同比2009年減少了18.1億元，下降幅度超過36.45%，手持現(xiàn)金及等價物出現(xiàn)自2008年以來首次負(fù)增長。
制表：肖麗
“我們有三個關(guān)系沒有處理好，客戶的關(guān)系、經(jīng)銷商的關(guān)系、媒體的關(guān)系，這造成后來我的一些危機(jī)。”王傳福反思。
為了盡可能地避免危機(jī)，加大在智能化方面的布局力度，成為當(dāng)下比亞迪的選擇之一。
楊冬生表示，比亞迪在智能座艙上投入很大，“手機(jī)上車無縫銜接”，包括車機(jī)百分百兼容手機(jī)上的APP，手機(jī)上的APP對車進(jìn)行遠(yuǎn)程控制、手機(jī)開門等。
一位在某車企內(nèi)從事智能化相關(guān)工作的人員向《中國企業(yè)家》表示，比亞迪的車機(jī)服務(wù)做得還不錯，較為獨特的是中控屏旋轉(zhuǎn)功能，手機(jī)APP可以在豎屏上顯示，該功能反饋較好。其智能座艙功能與造車新勢力相比“較有競爭力”。
對于自動駕駛，比亞迪第一階段主要依靠供應(yīng)商提供解決方案，第二階段正在布局，采用外部合作加自研的方式。2021年底比亞迪和Momenta成立合資公司就是典型例子。“Momenta的強(qiáng)項是識別，車企是規(guī)控和執(zhí)行，各取所長。”楊冬生說。
楊冬生表示，研發(fā)投入有個硬指標(biāo)，即工程師數(shù)量。在智能座艙+智能駕駛輔助領(lǐng)域，比亞迪已經(jīng)投入了2000人，比亞迪對智能化的重視程度可見一斑。
王傳福對諾基亞式的失敗并不陌生。之前比亞迪是諾基亞手機(jī)的代工方。在他看來，諾基亞倒掉不是因為產(chǎn)品質(zhì)量問題和管理問題，而是輸在生態(tài)上。他時刻提醒自己，“比亞迪不要重復(fù)諾基亞失敗的先例。”
如果說智能化是一場硬核之戰(zhàn)，那品牌重塑則是考驗比亞迪的“軟實力”。在品牌上，多年來比亞迪常與“性價比”甚至“廉價”聯(lián)系在一起。2020年底，比亞迪開始強(qiáng)調(diào)品牌年輕化和用戶形象重塑。
李云飛向《中國企業(yè)家》介紹，除了海洋系列，年輕人對新技術(shù)更為關(guān)注，比亞迪正在開發(fā)游戲車、音樂車等全新產(chǎn)品。有用戶反饋LOGO不好看，比亞迪就把幾個字母打開，意為拆掉院子墻。定期舉辦和車主的見面會，王傳福也數(shù)次參加，以及策劃知名車友會“漢唐精英薈”。
李云飛表示，過去人們看到的是“比亞迪的車配置高，便宜、又促銷了”，讓人感覺“沒有人去顧面子，只顧肚子”，現(xiàn)在更多地強(qiáng)調(diào)科技自信、品質(zhì)自信、中國自信。為了給銷售人員樹立品牌自信，公司針對經(jīng)銷商舉辦“鐵軍訓(xùn)練營”，經(jīng)銷商輪流進(jìn)行10天的集訓(xùn)，加強(qiáng)對品牌的理解和提升服務(wù)能力。
為了進(jìn)行更有針對性的營銷，公司也調(diào)整了組織架構(gòu)，即2021年初成立的4個事業(yè)部。
路天表示，王朝網(wǎng)和海洋網(wǎng)分開管理后，可以針對不同人群采取差異化的銷售渠道、產(chǎn)品策略和溝通方式。路天負(fù)責(zé)的王朝網(wǎng)覆蓋主流中高端市場。
“品牌認(rèn)知依然存在挑戰(zhàn)，”路天向《中國企業(yè)家》表示，“目前國產(chǎn)汽車存在一些品牌負(fù)資產(chǎn)，唐和漢的售價均價都在25萬以上，想要在中國汽車中高端市場上闖出一番天地是前所未有的挑戰(zhàn)。”比亞迪專門成立了40人的唐系產(chǎn)品銷售團(tuán)隊，高端車型的市場表現(xiàn)是品牌向上的重要一點。
作為比亞迪品牌向上的旗艦車型，漢切入的是中大型新能源轎車市場，2021年全年累計銷量達(dá)11.7萬輛。但在2022年，中大型純電轎車賽道還將迎來多款車型，包括蔚來中大型旗艦轎車ET7、中型轎跑ET5，智己的首款車型L7等，漢的銷量還將受到更多挑戰(zhàn)。上述汽車行業(yè)資深人士認(rèn)為，“這些新車今年對比亞迪沖擊不會特別大，因為新上市的車型爬坡需要時間，所以2022年比亞迪應(yīng)該還不錯。關(guān)鍵一年在2023年。”
另一個承擔(dān)比亞迪品牌向上使命的或許是騰勢。早在2015年，比亞迪和戴姆勒就以50%:50%的比例設(shè)立了合資公司，兩年后推出騰勢品牌。但是騰勢的發(fā)展不如預(yù)期。2021年12月底，比亞迪發(fā)布公告稱，和戴姆勒擬分別對騰勢以貨幣方式增資10億元。同時，比亞迪與戴姆勒簽署關(guān)于調(diào)整該合資公司架構(gòu)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。轉(zhuǎn)讓完成后，比亞迪與戴姆勒將分別持有騰勢90%和10%的股權(quán)。
“汽車產(chǎn)品正變得越來越復(fù)雜，一家企業(yè)不可能做全部的事情，合作造車是必然趨勢。”廉玉波表示，比亞迪將會以開放的態(tài)度對待行業(yè)合作，結(jié)合企業(yè)垂直整合和對外開發(fā)的經(jīng)驗，思考行業(yè)分工合作模式。
2022年第一季度，比亞迪的高端品牌也將亮相。該高端品牌車型價格區(qū)間預(yù)計在50萬~100萬元以上，第一款車型為硬派越野車，將于今年四季度發(fā)布。
為什么這個時間段推出高端品牌？“技術(shù)積累、整車積累、設(shè)計積累、性能積累水到渠成，母品牌在過去兩年也明顯提升，2022年推出高端品牌會有更多認(rèn)可，障礙也會少很多。”李云飛說。
海洋網(wǎng)承擔(dān)的是比亞迪品牌年輕化的使命。作為海洋系列第一款車型，海豚的目標(biāo)客戶是90后乃至95后。
“做海豚的時候，我們挺痛苦的。”比亞迪海洋網(wǎng)銷售事業(yè)部總經(jīng)理張卓說。他介紹稱，Z世代用戶有個共同頻道，為了能與目標(biāo)用戶實現(xiàn)有效溝通，海豚策劃傳播的團(tuán)隊基本上是清一色的90后、95后，用自己的話說給自己同一頻道的人。海豚的傳播媒介也發(fā)生了變化。由于海豚的客戶目前是95后或者90后寶媽為主，女性占75%，因此京東、淘寶成為觸達(dá)這些用戶的主要途徑。
“新勢力造車很大優(yōu)勢在用戶黏性、用戶活躍度、用戶關(guān)系構(gòu)建上，這是我們傳統(tǒng)主機(jī)廠比較稀缺的東西。”張卓說。為此，海洋網(wǎng)也在探索新型渠道模式和銷售模式，渠道布局思路從原來的人找車變?yōu)檐囌胰耍?ldquo;人在哪，店在哪”；海豚還是比亞迪第一款可以實現(xiàn)線上下單的車型。
總工程師：變與不變
2020年下半年開始，王傳福的身影開始更多地出現(xiàn)在一線的銷售門店。
把這位“技術(shù)狂人”從實驗室和車間吸引至門店的理由只有一個：比亞迪將有重磅新車上市，提前走訪經(jīng)銷商，將幫助團(tuán)隊預(yù)測車上市后市場會有哪些反饋，是否要加大產(chǎn)能。
在一線的銷售門店，王傳福有時待一個多小時，聽店員講講門店情況，有哪些困難。王傳福對工作人員說，“我去解決不了多少問題，但是去了能打打氣。同時也能獲取更多直接、全面的市場信息，以便做出更好的判斷。”
今年55歲的王傳福是安徽蕪湖無為縣人，他說自己是比亞迪的總工程師，有60%~70%的時間在研究技術(shù)，剩下時間用在管理。
近幾年，楊冬生感覺王傳福對消費者、市場端的理解更全面了。而不變的，依然是王傳福對技術(shù)的執(zhí)著。在比亞迪內(nèi)部，有人用“20年如一日”形容王傳福對技術(shù)的專注程度：每日的工作狀態(tài)都一樣，不分晝夜地探究技術(shù)問題。
楊冬生印象最深的是，有次一早起來被拉去開會，王傳福說晚上夢見解決DM-i瓶頸的一個方案。后來這個方案真的成為一個引子，啟發(fā)團(tuán)隊做出了最終方案。
“這件事對我的影響非常大，作為公司董事長，對技術(shù)、產(chǎn)品的追求，對方案的渴望，觸動我們工程師拼盡全力發(fā)揮價值。”楊冬生說。
2021年比亞迪邀請張朝陽拍了一個品牌推廣片，名字叫《張朝陽一天只睡四個小時》，員工有人開玩笑說，王傳福睡的不比張朝陽多，可能有時候跟他一樣甚至比他更少。
王傳福的風(fēng)格投射在比亞迪上，讓比亞迪形成了崇尚技術(shù)的工程師文化。有不少受訪者表示這種風(fēng)格與華為有些類似。
研發(fā)上的投入，也體現(xiàn)了比亞迪的技術(shù)底色。“在比亞迪做技術(shù)感覺很幸福。”廉玉波說。
從公開財報來看，比亞迪研發(fā)投入逐年上漲。2016年至2020年，比亞迪研發(fā)投入分別是45.2億元、62.7億元、85.3億元、84.2億元、85.6億元，2021年上半年，其研發(fā)投入較去年同期增長了36.5%至44億元。
對于這場激烈空前的比賽，比亞迪仍在補(bǔ)充彈藥。2021年11月1日，比亞迪股份發(fā)布公告稱，公司將發(fā)行注冊資本中每股面值人民幣1元的5000萬股新H股。每股配售股份的配售價276港元。如果所發(fā)行股份全部配售，預(yù)計所籌金額約138億港元，凈融資137.44億港元。對于融資的用途，比亞迪也在公告中給出了解釋。比亞迪表示，募資用途方面配售所得款項凈額擬作集團(tuán)補(bǔ)充營運資金、償還帶息債務(wù)、研發(fā)投入以及一般企業(yè)用途。
“工程師文化伴隨我們走到現(xiàn)在，我們堅持技術(shù)為王，創(chuàng)新為本的發(fā)展理念不變；變化的是，核心價值觀從平等發(fā)展到競爭，強(qiáng)調(diào)競爭文化。”廉玉波告訴《中國企業(yè)家》。
不過眼下，王傳福要應(yīng)對的是一個有點“凡爾賽”的煩惱：DM-i車型因交付期過長，超過4個月，造成大量用戶投訴，“我們壓力很大，也不斷地鞠躬檢討，但更多是抓生產(chǎn)，怎么去挖產(chǎn)能每個環(huán)節(jié)，去做好交付。”王傳福說，“這幾年我們不斷努力，希望抓住這一輪變革期，打贏這一場戰(zhàn)爭。”
