在當今全球經(jīng)濟格局深刻調(diào)整、國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，2025年作為《國有企業(yè)改革深化提升行動方案（2023—2025年）》的收官之年，承載著推動國有企業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展新階段的歷史使命。自黨的二十屆三中全會以來，國有企業(yè)改革不斷深化，內(nèi)部管理機制的優(yōu)化取得顯著成效，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展注入了強勁動力。然而，面對新時代的發(fā)展要求，特別是在員工管理與激勵機制的“三項制度改革”方面，仍存在不徹底、不到位等問題，成為制約國有企業(yè)進一步激發(fā)內(nèi)生動力、提升市場競爭力的關(guān)鍵因素。

深化三項制度改革，既要“做加法”，也要“做減法”

首先，建立科學合理的用工制度。國有企業(yè)在堅持市場化用工制度的基礎上，仍需建立“深度的人才盤點”和“通暢的晉升通道”等程序，為深化三項制度改革做加法。一方面，企業(yè)需要深入分析對各類人才的需求，并開展橫向跨部門和縱向跨層級的人才盤點工作，為企業(yè)建立全方位、立體式的人力資源庫。另一方面，企業(yè)需要對于盤點出的人才，進行系統(tǒng)培養(yǎng)、客觀評價和合理任用，通過建立多通道的晉升渠道為不同職位序列和層級的員工搭建暢通的晉升路徑。

其次，建立客觀、科學的晉升機制。國企改革若要收到成效，則必須吐故納新。因此，若要激發(fā)國有企業(yè)內(nèi)生動力，則必須對阻礙企業(yè)發(fā)展的三項制度做減法。員工是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，而晉升則是激發(fā)員工工作熱情的重要措施。如今，有些國有企業(yè)依然保留憑年頭升職稱、靠資歷升職位的傳統(tǒng)機制。一方面，國企應該著力搭建客觀、科學的晉升機制，把員工的個人業(yè)績表現(xiàn)和對組織的貢獻作為最重要的標尺，以此來決定員工的晉升資格；另一方面，對于工作業(yè)績不達標或者排名靠后的，要給予相應的負激勵措施。

最后，建立落地可行的監(jiān)管制度。建立一套完善的監(jiān)管制度，是三項制度改革落地的有效保障。第一，要識別監(jiān)督主體，明確監(jiān)督對象，清晰地梳理出監(jiān)管工作的兩端歸口；第二，要確定監(jiān)管內(nèi)容，確保內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一并服務于組織發(fā)展規(guī)劃，制定具體的、可量化的、可達成的、高度相關(guān)性和具有時效性的目標；第三，要加強過程指導和結(jié)果審核，通過適時的過程干預，及時對業(yè)務進行修偏，通過量化的考核結(jié)果保障監(jiān)管的客觀性。

深化三項制度改革，既要“引進來”，也要“走出去”

首先，發(fā)揮市場作用，引進外部高管。國有企業(yè)高管的聘任方面，應善于在充分的市場化競爭中嘗試從外部引進高管。一方面，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門應該進一步放權(quán)，鼓勵國有企業(yè)自身勇于決策，在高管的任免時要突出國有企業(yè)的經(jīng)營主導地位，統(tǒng)籌推進國企人才發(fā)展機制改革。另一方面，企業(yè)要能夠科學、系統(tǒng)地用好這項職責，企業(yè)決策層要強化落實對于經(jīng)理層任期制和契約化的管理，在招聘、激勵和約束企業(yè)高管的機制建立中做好功課，既要選好，更要用好。

其次，建立“人才蓄水池”，培育內(nèi)部英才。“人才蓄水池”用于儲備具有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾韺雍蜻x人。第一，要創(chuàng)新選拔機制，創(chuàng)建具有定向性和通用性的“人才蓄水池”；第二，要建立準入標準，甄別潛力型人才，為“人才蓄水池”提供動態(tài)的儲備資源；第三，要創(chuàng)新培養(yǎng)機制，為“蓄水池”內(nèi)的人才打造個性化的培訓體系，幫助人才日后履新實現(xiàn)“軟著陸”；第四，要做好定期維護，對于儲備期滿卻仍未達成與用人部門雙向選擇的人才，需要對其進行“排出”處理，保證水池的動態(tài)流動性。

最后，壓實績效管理，清退無為干部。國有企業(yè)在干部選拔和管理制度方面仍需不斷完善，過往有部分干部是依靠資歷和人際關(guān)系等因素而進入到管理崗位的，這對國有企業(yè)打造市場競爭力產(chǎn)生了極大的阻礙。完善對干部的評價，應壓實績效考核，落實責任制度，建立激勵機制，對不能完成任期要求的，要嚴格按照契約化的要求執(zhí)行，堅決暢通退出機制。

深化三項制度改革，既要“標準化”，也要“差異化”

首先，要構(gòu)建“人崗分離”的薪酬結(jié)構(gòu)，確定薪酬決定機制的標準化。要確立以崗位價值為基礎的薪酬策略，在薪酬結(jié)構(gòu)上構(gòu)建主要以司齡、學歷、職稱等個人情況確定基本工資，以所擔任職位決定績效獎金標準的“人崗分離”的薪酬架構(gòu)。一方面，鼓勵員工長久為企業(yè)服務、提升個人的學歷和專業(yè)技術(shù)水平；另一方面，鼓勵員工勇于承擔更具挑戰(zhàn)性的職位。同時，加大績效薪酬占員工個人薪酬的比重，使員工實際的發(fā)放薪酬與組織和個人業(yè)績的聯(lián)動性加強，兼顧公平和效率。

其次，確立以崗位價值為導向的薪酬策略，體現(xiàn)收入差異化。一些國有企業(yè)仍然受原有機制的影響，造成了中高層管理者之間、中基層管理者之間、不同職位序列的崗位之間的薪酬差異不大，甚至存在個別通用類基礎崗位員工薪酬相對過高的情況。因此，推行基于崗位價值為主的薪酬策略和決定機制勢在必行。在平衡薪酬的外部競爭性和內(nèi)部公平性的基礎上，合理設置不同層級和職位序列的寬帶薪酬標準，激發(fā)員工內(nèi)生活力。同時，要建立客觀的薪酬調(diào)整機制，使員工明確薪酬提升的方向。

最后，要進一步解放思想，創(chuàng)新全員分配激勵機制。深化三項制度改革的一項重要任務是國有企業(yè)的收益分配。讓員工共享企業(yè)發(fā)展所帶來的紅利，實現(xiàn)企業(yè)和員工的聯(lián)動和雙贏，是激發(fā)員工積極性、體現(xiàn)分配制度市場化的重要舉措。一方面，國有企業(yè)可以通過股權(quán)激勵、期權(quán)激勵和分紅激勵等激勵機制，讓核心員工更多地參與利潤分配；另一方面，還可以通過“揭榜掛帥”、項目承包、超額利潤分配等激勵機制，讓全體員工都有機會通過價值創(chuàng)造來和企業(yè)分享發(fā)展的紅利。

（作者：賈建鋒，系東北大學工商管理學院副院長、教授、博士生導師，東北大學科技創(chuàng)新與人才發(fā)展研究院院長和首席專家，國家社會科學基金重大項目首席專家，入選“長江學者獎勵計劃”青年學者，全國萬名優(yōu)秀創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)導師，中國雙創(chuàng)·創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新典型導師等；王威，系東北大學科技創(chuàng)新與人才發(fā)展研究院研究員）

【本文系國家社會科學基金重大項目(23&ZD053)的階段性研究成果】